JC Penney公司位于俄亥俄州哥伦布的配送中心，每年要处理900万种订货，或每天25000笔订货。

该配送中心为264家地区零售店装运货物，无论是零售商还是消费者的家中，做到48小时之内把货物送到所需的地点。

哥伦布配送中心有200万平方米设施，雇用了1300名全日制员工，旺季时有500名兼职雇员。

JC Penney公司感到其真正的竞争优势在于优质的服务；管理部门认为，这种服务上的优势应归功于80年代中期该公司所采取的三项创新活动，即质量循环、精确至上以及激光技术。

1982年，JC Penney公司首先起动了质量循环活动，以期维持和改善服务水准。管理部门担心，质量服务的想法会导致管理人员企图简单地花点钱来“解决问题”。然而，代之以这些解决办法的，是经慎重考虑后提出的一系列小改革，解决了工作场所中存在的一些主要问题，其中包括工人们建议创建的中央工具库、用以提高工作效率和工具的可获得性。

第二项精确至上的创新活动旨在通过排除收取、提取和装运活动中存在的缺陷，以提高服务的精确性。因此，提供精确的顾客信息和完成订货承诺被视为头等大事。显然，在该层次上讲求服务的精确性，意味着该公司随时可以说出某个产品项目是否有现货，并且当有电话订货时，便可以告知对方何时送货上门。该公司需要提高的另一个精确性与在卖主处提取产品有关。为了确保产品在质量和数量上的正确，JC Penney公司针对每次装运中的某个项目，进行质量控制和实际点数检查。如果存在着差异，将对订货进行100％的检查。与此同时将对2．5％的装运进行审计。订货承诺的完成需要把主要精力放在提高精确性上，为此该公司的配送中心经理罗杰·库克曼(Roger Ker Kman)说道：“我们曾一直在犯错误，想在商品交付给顾客之前就能够进行精确的检查。”但问题是，在质量循环中是否已找到了解决办法，或者能够对该过程进行自动化。对此，库克曼感觉到：“只有依赖计算机，人们才有能力进行精确的检查。”于是，该公司开始利用计算机系统进行协调，把订购商品转移到“转送提取(forward pick)”区域，以减少订货提取者的步行时间。

第三项创新活动是应用激光扫描技术，以99．9％的精确性来跟踪230000个存货单位(SKU)的存货JC Penney公司最初在密尔沃基的配送中心是用手工来处理各种产品项目的储存和跟踪的,接着便开始用计算机键盘操作替代手工操作,这一举动使产品项目的精确性接近了80％。而扫描技术则被看作是既提高记录精度，又提高记录速度的手段。但是，刚开始启动扫描技术时的结果并不理想，因为一系列的扫描过程需要精确地读取每一个包装盒子上的信息。然而，在某些情况下，往往需要扫描四次才获得一次读取信息。看来，JC Penny公司需要一种系统，能够按每秒三次的速度，从任何角度读取各种包装尺寸的产品信息。于是，公司内部的系统支持小组优化了硬件和软件来满足这一目的。其结果是，该配送中心的四个扫描站耗资12000美元，削减了每个扫描站所需的16个键盘操作人员。

看来，“加重工作”的质量循环与“减轻工作”的技术应用之间，会产生一种有趣的尴尬境地。JC Penney公司需要在引进扫描技术的同时，还要保持其既得利益和改进成果。然而，该公司在时间上的选择却是完美的，因为公司在大举扩展的同时将需要增加雇员。于是，该公司使告诉其雇员，技术进步将不会导致裁员。接下来， JC Penney公司接着在其位于密苏里州的堪萨斯城、内华达州的雷诺以及康涅狄格州的曼彻斯特的其他三个配送中心里成功地实施了上述的质量创新活动，使他们能够连续24小时地为全国90％的地区提供服务。

根据供应链的思想和上面的分析论述，解决问题的办法与步骤如下：

①建立节点，物流归集。收购点的设置不应依据行政区划和级别，而应依据收购量和收购范围，做到收购成本低，同时也要考虑方便群众。储备点的设立主要考虑建在产棉区，以省为规划范围，依据产棉区的产棉量而确定储备点的个数、吨位和位置。

②加强供应链管理，实现集成。供应链一般都有一个核心企业，并由核心企业来实施供应链管理，实现集成。棉花收购链的核心企业应该由储备点来充当，但是目前没有形成这一核心企业的管理功能。

③收购网络行为企业化。目前收购网络是政府机构的一部分，收购工作实际上是由政府代替完成。应该看到，收购网络是一个有利可图、极具潜力的经济资源，应该为国民经济作出贡献，而不应视而不见，被定义为非盈利性、由政府包办。这样，一方面损失了经济效益，浪费了经济资源；另一方面加重政府负担，导致政府更为庞大。收购网络的企业化可以解放出这一经济潜力，形成一个行业。收购网络企业化后，村镇提留和农业税仍然可以利用这个网络征收，战略储备也可以通过法律规定而得到确保。